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商业模式竞争的本质

事实上,商业模式竞争的不是外在形态,而是形态中所隐含的内在特性,这些特性反映着商业模式竞争的核心与基础。
     
一、商业模式竞争的是价值定位
     价值定位引导企业组织其他的商业模式构成要素,是商业模式竞争的核心,但顾客价值多元化,且隐藏在产品背后,因而仅仅聚焦于打造好的产品不一定会有好的市场。施乐公司在20世纪60年代推出了性能极为优良的914复印机,但因价格昂贵导致市场销量低迷。通过调查发现顾客需要的不是机器本身,而是复印服务,为此施乐将顾客价值重新定位,并围绕新定位设计出了“租赁+计量收费”的商业模式,获得了巨大成功。超越产品本身来有效定位顾客价值并不容易,企业如何才能做好这项工作?试错学习是最可行的路径。马云认为,创业成功取决于创业者能否通过试错学习迅速做出调整,磨炼出可行的商业模式。企业该如何开展试错学习呢?当前流行的“精益创业”理念可提供启发,它包括三大工具化步骤:首先开发最小化可行产品,使顾客能够真实感知产品;进而收集并解读顾客对该产品的反馈信息;最后根据顾客反馈,以最快的速度改进产品,适应市场。总之,好的价值定位是迈向商业模式竞争优势的关键,但要实现大步迈进,企业需要抱持碎步试错思想,这有助于快速找准定位。
     
二、商业模式竞争的是资源结构
     围绕价值定位这一商业模式竞争核心,理论界与实践界大多将商业模式视为企业的“价值逻辑”。客观来说,价值逻辑仅是一种经营思想,它能为企业带来竞争优势和高绩效的原因,在于企业构建了有价值、难以模仿、不可替代的资源结构来支持该模式。如果企业家只关注“商业模式的价值逻辑”,忽视“价值逻辑的资源结构”,会导致商业模式成为空中楼阁,难以落地。资源结构的重要性首先体现在资源的数量上,它决定企业有无能力挖掘出所定位的顾客价值。Better Place公司的电动汽车换电模式尽管获得了超过8亿美元的融资,但仍不能支持它在换电设施建设领域的花费,最终走向破产;金沙江创投董事总经理朱啸虎在资金有限的情况下,不计成本让e代驾与滴滴大打补贴战,最终失败。很显然,当企业资源有限时,好的价值定位无法成为企业获取竞争优势的机会,甚至会成为竞争对手的机会,损害自身发展。
          
三、商业模式竞争的是企业家格局
     无论是顾客价值定位,还是资源结构选择,它们均属于企业家所做出的决策,因而商业模式竞争的最本质要素就是企业家自己。日本麦当劳曾因过期鸡肉的丑闻遭到顾客抵制,社长原田泳幸面对危机,实施大力削减成本策略,原材料成本及员工薪资均包括在内,导致员工与消费者对麦当劳失去信心,经营状况更加恶化,自己也被解雇。与之相反,新上任的社长卡萨诺瓦不仅注重原材料品质,而且大幅提高员工薪资,使员工对麦当劳发展充满自信,并将这份信心传递给顾客,最终重新获得民众的信任。《财富》杂志主编吉夫科文曾说,企业家的格局决定企业的结局。因此,商业模式在企业家个体层面,所竞争的是企业家格局。在新产业、新技术、新业态、新模式快速涌现的“四新经济”背景下,企业家需要有大格局,如果过于保守,局限于当前利益,如同温水煮青蛙,最终会丧失竞争优势。那么企业家该如何树立大格局呢?一方面,企业家应当摆脱过于依赖熟悉知识的错误做法,走出认知的舒适区,充分关注外部环境所提供的关于商业模式的新颖信息,做到既不一味随大流模仿成功典范,又不盲目追求新颖商业模式,而是通过不断构思与调试,确保商业模式能够支持企业可持续发展;另一方面,除了争取外部利益相关者的资源支持外,企业家更有必要在企业内部加大权力下放力度,考虑吸纳行业外的优秀人才到高管团队中,为商业模式设计与创新过程提供独特见解。
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